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    在保证新技术向后兼容的同时，应避免技术选型与现有系统之间产生无法共存的排斥反应，尽很大可能实现“无缝对接”。例如，某新技术要求数据源A实现每秒更新一次，而数据源A的采集系统一直是每分钟更新一次，强行上马则可能造成采集系统的崩溃，显然这是一个嵌入式风险高的选项。2018年阿里云工业大脑团队实施恒逸石化项目，当时目标是通过AI提高己内酰胺锅炉燃烧效能。如果想要追求极点，工厂希望实现自动反向控制，即工人不需要操作，生产线能够自动根据算法的结果调节工序关键参数。但这种方式需要打通现有系统，集成成本过高，还可能有未知的控制风险。所以很终采用了折中的解决方案：将AI计算的参数，即时推送至业务流程中，再由业务操作者来决策是否应用该参数。这种方案减少了嵌入式成本并且降低了风险，很终实现了方案快速上线，提升了燃烧效率。转型拐点连续化——从量变到质变的渐进过程数字化转型一定是持久战，而非毕其功于一役。实践中，一些企业满怀热情启动数字化转型项目。在成功完成一两个项目后就开始做财务核算，鼎湖区网络数字化转型价钱，判断是否要追加投入继续做大，鼎湖区网络数字化转型价钱。而此时很容易陷入用成人百米赛跑成绩选拔少年选手的误区，鼎湖区网络数字化转型价钱，只看到眼前而忽略了蕴藏的潜力。企业数字化转型的重要性及积极效用已经毋庸置疑。鼎湖区网络数字化转型价钱

    从单纯的技术思维向全局性复合型思维转变;产业思维，适应企业“中心业务”数字化转型的需要，助力“融合发展”，从技术**向跨界**转变;商业思维，适应企业营销方式和客户服务“平台化”转型的需要，信息技术服务从面向企业内部向面向社会转变;管理思维，适应企业组织、流程和管控模式数字化转型的需要，助力企业扁平化、去中心化、平台化等互联网模式转变;数字思维，适应“数字化企业”的转型需要，技术服务更敏捷、更简化，从功能构建的适能者向价值实现的赋能者转变。过去，传统企业的信息化建设往往是在既有的业务和管理模式基础上，用信息技术提升效率和改善流程。而“数字化转型”对于传统企业的信息化建设而言，不只只是依靠企业自身的状况、数字化转型、实施环境和成熟度，还包括人、投入产出、知识与能力、财务、企业文化是否能接受或适应转型等进行分析和考虑，对标行业标竿，制定每一个阶段的目标和极点目标，更是一种思维方式的转型，甚至是颠覆。当今CIO的角色跟以前很不一样。现在的IT系统包括CIO的职能是创造新的业务，对新业务进行更好的支撑。如果未来对一个企业的决定是由人做出来的。而不是通过IT的方式和人工智能的方式做出来的。鼎湖区网络数字化转型价钱数字化转型目的在于寻找新的方法来交付价值、创造收入和提高效率。

    这迫使IT部门考虑如何很大限度地重用已有应用的功能和数据资源，来支持新应用的开发。我们采用SOA的理念，现在叫中台战略，构建技术共享中台、业务共享中台和数据共享中台。通过重用粗粒度服务而不是在底层编程来开发新应用以满足业务新需求的方法，使IT组织能以更少的投入、更快的速度、更好的质量来开发应用。理解的数字化转型就是IT从传统的运维、内部管理和管控方面逐渐转化到为企业运营赋能，从而提升企业的运营效率，增强企业在大环境下独有的竞争力。作为北京运通的信息化部门，我们去年的工作主要是从两方面开展的，一方面是内部管理的信息化，另一方面是移动办公的信息化。在互联网应用逐步增多的背景下，北京运通增大了基于内部数据安全和信息安全的投入，并组建研发团队和运营一起为40万车主提供了一个稳定的线上运营平台，车主可以在平台上享受在线上预约、招募活动和线上商城商品的优惠等服务。在移动办公方面，部门将全单位1万队名员工整合到了一个信息系统中。不只是在手机端可以进行签到、日常审批等业务，同时也整合了门禁、餐卡等业务，使员工工作生活更加便捷，企业IT负责人的工作重点就是选择合适的时间，引入合适的系统，给合适的用户使用。

    又可以从财务角度去说服企业投资ERP系统，显得更加顺理成章。遗憾的是，在ERP普及时代，大部分企业高管并未从ERP系统中体会到扎扎实实的获得感，客户体验远没有如身处移动互联网时代的天一样，有那种触手可及的深切感受。一个很重要的原因就是，原本希望这套ERP系统能够带来更快更全部的绩效数据和分析报告的目标并没有实现。ERP固然是企业管理的骨干系统，但只只依靠ERP系统实际上是无法真正实现上述目标的。但在“ERP表示一切信息化系统”的时代，ERP概念往往被赋予了被放大了的神圣使命，让企业高管们产生了这样一个错觉。随着全部预算、财务共享平台、费用管控、报表合并与拆分、商业智能、财务机器人等各类互联网化、移动化应用模块的上线，让日常财务管理更加自动化、智能化，甚至无人化，使得财务管理重心从低价值的重复工作转移到以管理会计为中心的、高附加值的决策分析上来。智能财务已经成为下一代财务管理系统的必然选择，也是传统财务转型的中心内涵。随着市场竞争的不断加剧，企业精细化管理的要求不断提高，对会计信息的质量要求也越来越高。财务与业务的深度融合，让企业获得了实实在在的好处，业财税一体化管理是新一代财务软件的重要特征。企业通过数字化转型，一方面可以借助数字化创新，加快内部流程、业务模式等方面。

    根据Gartner的调查，45%的受访企业并未建立衡量IT商业价值的机制。因为机制的缺乏，很多企业的CIO需要自己来单独承担展现这个IT的商业价值和责任。“实践中，很多CEO会觉得CIO在说另外一种语言，他们希望CIO能够像销售人员一样，把IT的商业价值描述出来。很多时候CIO需要Gartner帮助，来说服CEO、董事长，到底IT的商业价值是什么。”孙亮说。如何评估根据陈勇的理解，IT部门做的是两方面的事情：一是传统IT的事情；二是数字化的事情。而“数字化的事情”里面又可以分成两大类：数字化优化、数字化转型。IT的价值，据陈勇介绍，可以从几个视角来看，一个视角，Gartner曾开发了一个模型Run-Grow-Transform，可以理解为公司的正常运营、增长和变革。第二个视角从CEO很关心的事情出发，即销售、成本和风险。陈勇坦言：“目前中国做‘转型’的企业其实并不多，把所有转型业务都能完全作为一个新的业务。商业模式已经彻底改变，这个叫作转型。大多数企业还没有转型，还只是通过数字化的手段，来实现优化。”方二在其文章中也写到，在数字化转型过程中，企业要抓住什么是不变的、以用户为中心不变。企业在数字化时代不是销售产品的组织，而是经营和管理用户的组织。企业数字化转型为企业带来全新的数字化价值的提升。广宁方便数字化转型对象

数字化转型，数字化不是答案，转型才是。鼎湖区网络数字化转型价钱

    以及山姆会员商店APP和官网。在O2O渠道方面，沃尔玛以门店为依托，提供配送到家的服务。第二，拓展更多样化的新型业态，满足消费者多元化需求。在大型卖场之外，沃尔玛中国开设了社区店、紧凑型卖场等不同规格的门店形式。第三，打造差异化的商品和服务。沃尔玛中国坚持在生鲜、进口商品、自有品牌商品等方面，夯实在价格和服务质量上的竞争壁垒。为了实现这些目标，沃尔玛中国通过自主创新以及和外部合作伙伴共创，推进数字化转型的落地。其中，科技部作为沃尔玛中国推进数字化转型战略的重要部门，承担了非常关键的职责。2016年，沃尔玛中国的“信息系统部”更名为“科技部”，在名称变化的背后，更是组织角色、思维方式、工作流程等方面的方位转变。近期，爱分析专访了沃尔玛中国科技部副总裁韩路，他阐述了科技部在沃尔玛中国数字化转型过程中的思路、思考与实践，现将部分精彩内容分享如下。01全渠道实践已见成效爱分析：对比沃尔玛的全球实践。中国的零售市场呈现哪些特点？韩路：中国市场的特点充分体现在中国顾客的消费行为上，顾客的消费习惯在发生快速的变迁。以前顾客在门店或者电商消费，是单一渠道，现在是门店、电商、到家的全渠道、全链路。鼎湖区网络数字化转型价钱

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